Las amenities no alcanzan: la reinvención del salario emocional
En época de inflación alta y cuando los números no cierran, las empresas buscan alternativas para contentar a sus empleados. Generar un buen clima laboral y personalizar los beneficios, claves para mantener los talentos.
Por más competencia de Ping Pong que haya o consola de videojuego se encienda en la oficina, la felicidad o la satisfacción de los millennials, no está asegurada. Cuando antes los amenities eran un gran componente del salario emocional hoy, ya no lo son. El buen clima laboral, el reconocimiento, la valorización del trabajo o el aumento de los desafíos, comienzan a formar parte y a ser la pata principal de esta retribución no monetaria. En conversación con El Cronista, expertos en el tema, ofrecen su mirada y aclaran qué es hoy el salario emocional, cómo se compone y qué prefieren los empleados.
Definido por Natalia Kaposvari, Gerente de Marketing y Desarrollo Comercial de Great Place to Work (GTPW), como aquello que está asociado “a los beneficios no económicos que la empresa ofrece a sus empleados como parte de su propuesta de valor al empleado (PVE)”, el salario emocional, en la actualidad, tiene fuerte vínculo con el ‘buen clima laboral’. La suma de beneficios individuales, ya no es lo más efectivo: “Existen un sinnúmero de ayudas que las empresas pueden dar, dentro de su presupuesto como desde la recarga de la Sube, hasta refrigerios, convenios con gimnasios, yoga, entre otros. Pero si la relación de fondo es de malestar, los colaboradores no lo valorarán y, incluso, lo criticarán”, comparte Miguel Cortina, socio de la consultora AL Grupo Humano.
Es por eso que, Kaposvari, agrega que la gestión del clima laboral apunta justamente a “generar ambientes de trabajo positivos” para que la experiencia del empleado sea “siempre buena”, sin importar el contexto del país. La gerente de marketing explica que, en las organizaciones con una cultura muy marcada, el aporte de beneficios, como por ejemplo guarderías en las oficinas, family day, soft landing post maternidad, entre otros, no son acciones “meramente transaccionales”. La experta señala que, en realidad, forman parte de “una estrategia de gestión de las personas a largo plazo”, que tiene en cuenta los objetivos y principales desafíos del negocio para los próximos años. Es decir, que la gestión del clima laboral abarca mucho más que ofrecer beneficios.
Más valor más ‘salario’
Acompañado a la generación de un clima óptimo, viene la valoración y el reconocimiento a los colaboradores. En su entrevista con El Cronista, Agustina Paz, Directora de AP&A y Consultora especializada en Cambio Cultural, afirma que hoy, los empleados prefieren organizaciones que “los cuiden como personas y no solo como empleados”. Esto, agrega, incluye que “se les exija, que se les brinden desafíos, teniendo en cuenta lo que ellos pueden dar en función de sus capacidades y estilos conductuales”.
Con este contexto la especialista sostiene que darle “sentido” al trabajo de una persona, es siempre importante más allá de sus ingresos: “Ser parte de algo. Pertenecer a un equipo determinado. Trabajar en una empresa con propósito. Sentir que a uno lo cuidan. Sentirse reconocido, apreciado o valorado. Eso forma parte del salario emocional. Si las organizaciones pretenden motivar, retener y hacer crecer a sus empleados es fundamental que piensen en estrategias que formen parte del salario emocional”, explica.
Bajo la misma línea, Cortina agrega que es fundamental también que las empresas “preponderen la confianza mutua, la posibilidad de dialogar respetuosamente, donde no se evaden las conversaciones difíciles, donde se colabora o se evoluciona profesionalmente”. Esto, enfatiza, viene acompañado por la tolerancia al error, punto clave para la creatividad del empleador: “Sin margen para equivocarse no hay creatividad ni innovación. Las culturas y los valores se ponen verdaderamente a prueba cuando el error aparece. No hablo de negligencia. Hablo de la posibilidad y el derecho que todos tenemos a, de vez en cuando, pifiarla. Todo esto es lo que la Generación Y ha venido a reclamar, las empresas la han escuchado y ahora todos pedimos”, enfatiza.
Componentes fundamentales Visto lo anterior, las empresas no se olvidan de sumar los beneficios que aportan a la satisfacción del colaborador. Para su armado, Bernardo Hidalgo, presidente de Grupo Hidalgo, deja en claro que hay que estudiar previamente al equipo para después ofrecerlos: “Resulta importante analizar primero el grupo humano al cual van dirigidos.
Considerar su edad, intereses y expectativas para ofrecer beneficios dirigidos”, manifiesta. Para eso, comparte al diario una serie de componentes claves para el armado de beneficios:
- Balance con la vida personal:
Estos son programas con inclusión de actividades y espacios de esparcimiento dentro de la organización, participación de la familia en alguna de ellas, esquemas de trabajos flexibles y ajustados a cada momento vital. (regreso de la maternidad paulatino, family day, guarderías en las oficinas)
- Posibilidades de desarrollo:
Poder tener delineadas las oportunidades de carrera, participar de procesos de coaching, tener entrenamientos, gestionar el talento de manera adecuada.
- Entorno laboral:
Vinculado con la generación de un clima adecuado, sentido de pertenencia, equipos multidisciplinarios, líderes que acompañan e impulsan el desarrollo.
- Bienestar psicosocial:
Incluye las posibilidades de autodesarrollo, actividades que apuntan al autoconocimiento. Se pueden ofrecer líderes mentores o programas de auto-desarrollo.
- Cultura:
Este componente está dedicado al trabajo con la comunidad, responsabilidad social, sustentabilidad, relación cercana con los líderes. El donar tiempo de trabajo para una ONG, por ejemplo.
Fuente: El Cronista 24/04/2019
